De meeste teams gaan met een conflict om zoals je omgaat met een steentje in je schoen. Je loopt nog even door. Het went wel. Misschien valt het er vanzelf uit. Tot je op een dag niet meer verder kunt lopen.
Een conflict dat wordt weggemasseerd, komt terug. Vaak groter, en bijna altijd op een ongelegener moment. Goede conflicthantering gaat dan ook niet over conflicten zo snel mogelijk laten verdwijnen. Het gaat over leren begrijpen wat een conflict je vertelt, en er samen doorheen werken in plaats van eromheen.
Wat is een conflict?
Van een conflict is sprake wanneer twee of meer partijen tegenover elkaar staan omdat hun belangen, doelen, waarden of opvattingen botsen, en ten minste één van hen zich daardoor belemmerd voelt. Dat laatste is belangrijk. Verschil van mening is nog geen conflict. Het wordt pas een conflict als iemand zich tegengewerkt, niet gehoord of gekwetst voelt.
In teams zie ik ruwweg vier soorten conflicten, die vaak door elkaar lopen:
- Inhoudelijke conflicten: verschil van inzicht over wat de juiste aanpak, planning of oplossing is.
- Belangenconflicten: schaarse middelen, tijd, budget of posities die maar één keer verdeeld kunnen worden.
- Relationele conflicten: irritaties, wantrouwen of oude pijn tussen mensen.
- Waardenconflicten: botsende opvattingen over wat goed, eerlijk of belangrijk is.
Het lastige is dat een relationeel conflict zich vaak vermomt als inhoudelijk. Twee collega’s discussiëren eindeloos over een planning, terwijl het eigenlijk gaat over het gevoel dat de een de ander steeds passeert. Zolang je alleen over de planning praat, kom je er niet uit.
Conflict is informatie, geen storing
We zien conflict vaak als iets wat niet had moeten gebeuren. Iets wat de rust verstoort en zo snel mogelijk opgelost moet worden. Ik kijk er anders naar. Een conflict vertelt je iets over wat er niet klopt in de samenwerking: rollen die onduidelijk zijn, afspraken die niet meer passen, een verandering die niet goed geland is.
Als je een conflict alleen wegneemt, laat je de oorzaak staan. Het volgende conflict ontstaat dan gewoon op een andere plek, met andere mensen. Als je begrijpt wat het conflict je vertelt, kun je iets veranderen wat verder gaat dan dit ene gesprek.
De vijf conflictstijlen van Thomas-Kilmann
Het bekendste model voor conflicthantering komt van Kenneth Thomas en Ralph Kilmann. Zij beschrijven hoe mensen zich in een conflict gedragen langs twee lijnen: hoe sterk je opkomt voor je eigen belang (assertiviteit) en hoeveel oog je hebt voor het belang van de ander (coöperatie). Dat levert vijf conflictstijlen op.
| Stijl | Wat je doet | Wanneer het past | Het risico |
|---|---|---|---|
| Concurreren | Je zet je eigen standpunt door | Bij een crisis of een onvermijdelijk, snel besluit | De ander haakt af en de relatie lijdt |
| Samenwerken | Je zoekt een oplossing die voor beide partijen werkt | Als de relatie en de uitkomst allebei belangrijk zijn | Het kost tijd en energie |
| Compromis | Jullie leveren allebei iets in | Als er druk op de tijd staat en de belangen gelijkwaardig zijn | Niemand is echt tevreden |
| Vermijden | Je gaat het conflict uit de weg | Als het onderwerp onbelangrijk is of de emoties eerst moeten zakken | Het probleem groeit onder de oppervlakte |
| Toegeven | Je laat het belang van de ander voorgaan | Als de relatie belangrijker is dan de uitkomst | Frustratie stapelt zich op |
Geen van deze stijlen is goed of fout. Het gaat erom dat je kiest wat past bij de situatie. In de praktijk doen de meeste mensen dat niet. Ze grijpen onbewust terug op hun voorkeursstijl, meestal de stijl die ze thuis of vroeg in hun loopbaan hebben geleerd. Iemand die altijd vermijdt, laat conflicten sluimeren. Iemand die altijd concurreert, wint de discussie en verliest het team.
In teams zie ik bovendien dat stijlen elkaar versterken. Een leidinggevende die concurreert, krijgt een team dat vermijdt. En een team dat vermijdt, krijgt steeds meer beslissingen die van bovenaf worden doorgedrukt.
Hoe een conflict escaleert: de escalatieladder van Glasl
Friedrich Glasl beschreef hoe conflicten stap voor stap uit de hand lopen. Zijn escalatieladder telt negen treden, verdeeld over drie fasen.
Fase 1: allebei winnen is nog mogelijk. Standpunten verharden, er ontstaat een felle discussie en partijen gaan steeds meer eigen daden stellen in plaats van te praten. Toch willen beide kanten er in deze fase nog uitkomen.
Fase 2: de een wint, de ander verliest. Partijen zoeken medestanders en vormen kampen. Er ontstaan beelden van de ander als “het probleem”. Iemand wordt publiekelijk beschadigd of in zijn hemd gezet, en er vallen dreigementen.
Fase 3: allebei verliezen. Het gaat er niet meer om zelf te winnen, maar om de ander te laten verliezen, ook als dat jezelf schade doet. Het eindpunt heet bij Glasl “samen de afgrond in”.
Het nuttige aan dit model is dat het laat zien dat vroeg ingrijpen zoveel makkelijker is. In de eerste fase kan een goed gesprek volstaan. In de tweede fase heb je vaak een derde nodig. En in de laatste fase gaat het niet meer om oplossen, maar om schade beperken.
Conflict in een team is meer dan een conflict tussen twee mensen
De meeste artikelen over conflicthantering gaan over twee personen die het niet met elkaar eens zijn. In teams ligt het ingewikkelder. Een conflict tussen twee collega’s raakt altijd de rest van het team.
Anderen kiezen stilzwijgend partij, of doen juist heel hun best om dat niet te doen. Er ontstaan onderwerpen waar niemand meer over begint. En vaak draagt een conflict iets voor het hele team. Twee mensen die voortdurend botsen over de werkwijze, kunnen samen een spanning uitdrukken die het hele team voelt maar niemand benoemt: bijvoorbeeld tussen snelheid en zorgvuldigheid, of tussen het oude en het nieuwe.
In mijn werk met Deep Democracy kijk ik daarom niet alleen naar wie er botsen, maar ook naar welke rol ze vervullen voor de groep. Dat haalt het conflict uit de persoonlijke sfeer. Het gaat dan niet meer over “die twee die altijd ruzie hebben”, maar over een spanning waar het team samen iets mee moet.
Wanneer conflict ondergronds gaat
Niet elk conflict is zichtbaar. Juist in teams waar harmonie belangrijk wordt gevonden, gaat conflict vaak ondergronds. Het wordt niet uitgesproken, maar het verdwijnt ook niet.
In de Deep Democracy-methode noemen we het patroon dat dan ontstaat de sabotagelijn. Onuitgesproken weerstand komt eerst tot uiting in grapjes en sarcasme. Dan in roddel en het zoeken van medestanders. Later in vertragen, tegenwerken en slechte communicatie. En uiteindelijk in staken of vertrekken. Hoe verder een team op die lijn zit, hoe duurder het conflict wordt, en hoe moeilijker het is om het nog bespreekbaar te maken.
Een vroeg signaal dat je niet moet negeren: sarcasme. Wie sarcastisch is, is het ergens niet mee eens maar vindt het niet veilig genoeg om dat rechtstreeks te zeggen.
Conflicthantering in de praktijk: zo pak je het aan
Benoem het vroeg
Hoe eerder een conflict op tafel komt, hoe kleiner het nog is. Wacht niet tot het “echt een probleem” is. Een simpele observatie is vaak genoeg om te beginnen: “Het valt me op dat we dit onderwerp steeds uitstellen. Wat speelt er?”
Spreek eerst apart, dan samen
Bij een conflict tussen twee mensen helpt het vaak om eerst met ieder apart te praten. Niet om een oordeel te vormen, maar zodat ieder zijn verhaal kan doen zonder dat de ander direct reageert. Daarna breng je ze samen.
Zoek wat er onder het standpunt zit
“Wie heeft gelijk?” is een doodlopende vraag. Een betere vraag is: wat is voor jou belangrijk in dit verhaal? Achter elk standpunt zit iets wat iemand wil beschermen, zoals kwaliteit, erkenning, rust of eerlijkheid. Zodra dat op tafel ligt, verandert het gesprek van een strijd in een zoektocht.
Laat standpunten letterlijk bewegen
Een werkvorm die ik vaak gebruik is het Gesprek op voeten. Standpunten krijgen een plek in de ruimte en mensen gaan erbij staan. Wie iets hoort wat hem of haar raakt, mag van plek wisselen. Het maakt in één oogopslag zichtbaar hoe de verhoudingen liggen, en het haalt de spanning uit het hoofd en de ruimte in. Vaak blijkt dat de groep veel minder verdeeld is dan iedereen dacht.
Maak afspraken, en kijk erop terug
Een conflict is niet opgelost als iedereen zich weer rustig voelt. Het is opgelost als er iets verandert in hoe jullie samenwerken. Leg vast wat er anders gaat, en spreek af wanneer jullie kijken of dat ook werkt.
Wat je als leidinggevende beter niet doet
- Meteen oplossen. Een oplossing van bovenaf maakt het gesprek overbodig, maar het conflict zelf blijft bestaan.
- Partij kiezen. Ook als je het inhoudelijk met één van beide eens bent. Zodra je partij kiest, ben je geen neutrale gesprekspartner meer.
- Wegpolderen. Een compromis waar niemand echt achter staat, houdt het meestal niet lang vol.
- Het via de mail afhandelen. Een conflict escaleert op schrift sneller dan in een gesprek. Toon en bedoeling gaan verloren.
- Wachten tot het overwaait. Het waait zelden over. Het zakt alleen weg.
Mediation, teamcoaching of een training: wanneer kies je wat?
Soms kom je er samen niet meer uit. Welke hulp past, hangt af van het soort conflict.
Mediation past bij een vastgelopen conflict tussen twee partijen, zeker als er al veel beschadigd is of als er formele of juridische gevolgen dreigen. Een mediator helpt de partijen om samen tot afspraken te komen.
Teamcoaching past als het conflict het hele team raakt, als er kampen zijn ontstaan, of als dezelfde soort conflicten steeds terugkomen. Dan gaat het niet om één kwestie, maar om een patroon in de samenwerking. Daar werk ik mee in teamcoaching.
Een training past als je zelf beter wilt leren omgaan met spanning en conflict in groepen, bijvoorbeeld als leidinggevende, teamcoach of HR-professional. Level 3 van de Deep Democracy-training gaat volledig over conflicthantering: gesprekken waarin polarisatie, spanning en conflict een rol spelen, en hoe je een groep daar doorheen helpt.
Veelgestelde vragen over conflicthantering
Wat zijn de vijf conflictstijlen?
Volgens het model van Thomas en Kilmann zijn dat concurreren, samenwerken, compromis sluiten, vermijden en toegeven. Ze verschillen in hoeveel je opkomt voor je eigen belang en hoeveel oog je hebt voor het belang van de ander. Geen stijl is altijd de beste; het gaat erom dat je kiest wat bij de situatie past.
Wat doe je bij een conflict met een collega?
Begin met een gesprek onder vier ogen, zo vroeg mogelijk en niet via de mail. Vertel wat je ziet en wat het met je doet, zonder de ander iets te verwijten. Vraag daarna wat er voor de ander speelt, en luister echt. Kom je er samen niet uit, betrek dan je leidinggevende of een neutrale derde.
Is een conflict in een team slecht?
Nee. Een team zonder enig conflict is vaak een team waarin mensen niet durven te zeggen wat ze denken. Conflict over de inhoud kan een team juist scherper en sterker maken. Het wordt schadelijk als het persoonlijk wordt, als het ondergronds gaat of als het steeds onopgelost terugkomt.
Wat is het verschil tussen conflicthantering en mediation?
Conflicthantering is de brede term voor hoe je met conflicten omgaat, als persoon, als team of als organisatie. Mediation is een specifieke vorm, waarbij een onafhankelijke mediator partijen helpt om een vastgelopen conflict op te lossen.
Hoe voorkom je dat een conflict escaleert?
Door het vroeg bespreekbaar te maken, voordat er kampen ontstaan. Let op vroege signalen zoals sarcasme, onderwerpen die steeds worden uitgesteld en overleggen waarin het stil wordt. En zorg dat er in het team ruimte is om het ergens niet mee eens te zijn, zodat verschil van mening niet eerst een conflict hoeft te worden voordat het wordt gehoord.
Er doorheen in plaats van eromheen
Conflicten horen bij samenwerken. Waar mensen samen iets willen bereiken, ontstaan verschillen, en die verschillen zijn vaak juist waardevol. Het gaat er niet om dat een team nooit botst. Het gaat erom dat een team weet wat het met die botsing doet.
Loopt het in jullie team steeds op dezelfde plek vast, of voel je dat er iets onder de oppervlakte broeit? Plan een kennismaking, dan kijken we samen wat er speelt en wat jullie nodig hebben.